“De esta saldremos más fuertes”. Esta frase la hemos escuchado repetidamente estos últimos meses por parte de la clase política y de muchos empresarios. En su momento resonaba como una vía de escape ideal que nos motivaba para verle la parte positiva a la crisis repentina que empezábamos a vivir, pero ¿es realmente cierto que de ésta vamos a salir más fuertes? Como en todas las crisis, muchas personas saldrán en peores condiciones y solamente unos pocos saldrán realmente reforzados.
Trasladándolo al ámbito profesional, son muchos los aspectos que condicionarán que una empresa y las personas que trabajan en ella, salgan reforzadas o no. Estoy convencido de que, en gran parte, esto dependerá de cómo han afrontado las distintas fases de la crisis y cómo se afrontarán las próximas, respecto al capital humano de las empresas.
Parando el golpe.
El coronavirus llegó como un auténtico tsunami a nuestras vidas y a las realidades de nuestras empresas. De la noche a la mañana, nuestro día a día cambio por completo.
Atrás quedaban las ventas de enero y febrero, las previsiones anuales y los planes estratégicos. Todo había pasado a papel mojado.
Lamentablemente, ya no importaba lo bien que lo hubiese hecho una compañía, su situación ahora dependía en gran parte del sector en el que operara y de un sinfín de condicionantes. Entrábamos en un terreno totalmente desconocido para todos.
El pánico y la incertidumbre se adueñaron de todos nosotros y se empezó a hablar, dentro de las compañías, de escenarios de actuación en función de la evolución a corto plazo.
Tocaba priorizar.
Porque en todas las situaciones extremas, el ser humano acentúa su instinto para centrarse en qué es más importante y en qué orden. No estamos concebidos para afrontarlo todo al mismo tiempo y tampoco sería realista aspirar a ello.
La liquidez.
Cuánto tiempo podremos aguantar así. Sin liquidez no hay sueldos y sin sueldos no hay empresa. Las empresas buscaban desesperadamente formas de asegurar su liquidez. Los créditos ICO suponían balones de oxígeno.
Las personas.
Aquellas que habían conseguido llevar a la compañía al lugar que ostentaban el día antes de empezar la crisis. ¿Qué decisiones había que tomar al respecto? ¿Qué responsabilidad tenían ellas en el cambio de escenario?
El teletrabajo.
Se impuso a la fuerza en muchas compañías. Las personas debían conseguir equilibrar su estado de ánimo con atender a las responsabilidades profesionales en unas condiciones totalmente novedosas para las empresas. La gestión de los equipos cambió por completo con una pantalla de por medio.
Se empezaron a producir las primeras diferencias respecto a líderes que empatizaban con la situación que pasaban sus equipos y se preocupaban por ellos y líderes que mostraban su nerviosismo y autoritarismo con el fin de salvar su posición.
Los despidos y los ERTEs.
La sensación de inestabilidad laboral crecía por momentos. Empresas de sectores como el turístico o la restauración se veían obligadas a tomar decisiones drásticas, con tal de conservar mínimas posibilidades de subsistencia ya que no podían ni tan siquiera operar. Me gustaría pensar que solo fue una minoría la que aprovechó las circunstancias para acometer ajustes de personal que revertieran en un menor coste fijo. Muchas otras eran coherentes con los valores que profesaban y transmitían el mensaje de que las personas eran lo primero, tomando decisiones en consecuencia, sin importarles que financieramente ese camino tuviese mayores riesgos.
Verano.
Llegó el verano y muchas personas pudieron desconectar algo de la presión que habían sufrido durante los meses previos. El verano supuso una tregua para todos. Comparto la opinión de muchas amigos y colegas de trabajo de que este ha sido uno de los mejores veranos de su vida.
No ha habido grandes viajes ni grandes experiencias, nos ha bastado con redescubrir lo terapéuticos que pueden ser unos días al aire libre rodeados de los nuestros. Esta crisis nos ha ayudado también a valorar en mayor medida las mejores cosas de esta vida.
La nueva normalidad.
Acabado el verano volvimos a nuestra rutina. A nuestra nueva rutina. ¿Qué hay de lo novedoso y productivo que decíamos que era el teletrabajo en abril? Muchas empresas han realizado un cambio de chip al respecto, han entendido que es necesario flexibilizar las condiciones de las personas. Otras han vuelto a imponer el presencialismo 5 días a la semana, 8 horas al día.
El compromiso.
No somos más productivos por pasar más horas sentados en nuestro lugar de trabajo. Tampoco lo somos más por teletrabajar sine die.
Es necesario encontrar un término medio. Un término que beneficie a partes iguales a la empresa y a las personas, permitiendo que éstas sean más productivas y tengan mayor libertad para decidir cómo llevar a cabo su trabajo. De la meritocracia y el presencialismo hemos de pasar al cumplimiento de objetivos.
Porque al final, a todos nos deberían medir por lo que somos capaces de aportar a la compañía, no por lo aparentemente implicados que parecemos estar.
De cómo han afrontado las compañías esta crisis se puede obtener una visión muy clara de su compromiso con su activo más importante: las personas. Las decisiones tomadas han destapado las cartas. Pero las han destapado por ambas partes: empresas y personas. Porque tendemos a enfocarlo todo desde el prisma de las obligaciones de las empresas con sus trabajadores, pero es evidente que el compromiso es una moneda de dos caras. Si exigimos de las compañías que prioricen a las personas, debemos autoexigirnos estar a la altura de las situaciones que nos toca vivir como equipo.
“Las personas, para bien o para mal, no olvidarán nunca cómo sus empresas las han hecho sentir durante esta crisis del Covid”.
¿Quién saldrá reforzado?
Llegados a este punto, coincidiremos en que las personas, para bien o para mal, no olvidarán nunca como sus empresas las han hecho sentir durante esta crisis del Covid.
Aquellas empresas que han hecho todo lo posible por priorizar a las personas y situarlas realmente en el centro salen reforzadas. Las personas que continúan trabajando en estas compañías, lo hacen más conscientes que nunca de lo importantes que son para ellas. Saben que no son simplemente un coste que lastra la cuenta de resultados.
Me atrevo a decir que saldrán reforzadas, incluso aquellas compañías que han tenido que tomar decisiones drásticas, pero lo han hecho como última alternativa y dejándose la piel para conseguir una salida lo más favorable posible. Todo queda y todo “transpira”.
También saldrán reforzados aquellos que han sido capaces de entender que una compañía debería ser un equipo y que la situación por la que atraviesa el equipo actualmente requiere que aportemos más allá de lo que nos es formalmente exigido. Aquellos que han situado al equipo por encima de sus propias preferencias personales por el futuro de la compañía.
¿Quién no logrará sobrevivir?
Los que han basado sus decisiones sobre las personas en exclusiva en un excel que les llegó del departamento financiero (al que se le pidió hacer sólo los números, no las implicaciones).
El excel es poco agradecido. El excel no devuelve compromiso a largo plazo. Tampoco capacidad de innovación y de adaptación a nuevas realidades.
Aquellas compañías que siguen operando, pero han decidido tratar a sus equipos como un coste estrutural a ajustar sin más, han infravalorado el efecto “boomerang” que tendrán sus decisiones en términos de compromiso de sus personas. Cuántas personas en estas empresas están esperando a recibir la primera oferta de trabajo para salir corriendo. ¿Es posible aspirar a algo en estas circunstancias?
Por último, aquellas personas que han decidido limitar su compromiso a lo que explícita su contrato, han perdido una oportunidad de oro para demostrarle a sus empresas que para lo que los necesiten sus equipos, ellos estarán allí. Las compañías también tienen memoria, no solo las personas.
