La historia se repite. Cada vez que hablo con directivos, con independencia de la tipología de empresa o sector, sean recién nombrados o acumulen años de experiencia en el cargo, me encuentro con una situación similar. Mujeres y hombres que son conscientes de los problemas a los que se enfrenta su equipo y de los retos a los que debe hacer frente su empresa en el futuro pero que, a su vez, se sienten impotentes porque no los pueden atender si quieren cumplir con los resultados a corto plazo que es donde tiene puesto el foco la empresa. El problema se agrava si estos CEOS son los fundadores o propietarios de las compañías.
Es decir, en más ocasiones de las que nos pensamos, el CEO es muy consciente de que el éxito de su empresa pasa por garantizar un excepcional employee experience a sus trabajadores y tiene en mente algunas de las técnicas que motivan más y mejor a su equipo. Sin embargo, lo urgente les obliga a pasar por alto estos y otros muchos cambios para seguir con las políticas de gestión y liderazgo tradicionales que prestan poca atención al bienestar de los empleados, priorizando los resultados a corto plazo de la empresa.
¿La consecuencia? El descontento de los trabajadores, porque su trabajo sólo se mide en base a resultados, va aumentando al mismo ritmo que lo hace la decepción por contar con un jefe que no consigue darle la vuelta al problema y no logra unas mejores condiciones para ellos.
Y, atención, porque también se pueden resentir los resultados. Según Harvard Business Review la mitad de los CEOs expresan sentimientos de soledad y, además, el 61% cree que esa soledad entorpece su desempeño laboral.
Doble filo.
Un CEO debe tener visión transversal de la empresa, desde la perspectiva estratégica, operativa, financiera y competitiva. De modo que es capaz de defender por qué es necesaria una transformación de la organización y, a la vez, ser consciente de lo trascendental que es seguir siendo operativos y no perder margen de negocio.
Él puede y debe entenderlo todo, sin embargo, es el único en la empresa que debe tomar decisiones en ambos sentidos.
Y mientras su nivel de responsabilidad es doble, el CEO suele ser el primer olvidado a la hora de disfrutar de políticas centradas en el bienestar y mayor satisfacción del empleado. Si hablamos de conciliación, bienestar emocional y aspectos similares, el CEO también debe poder disfrutar de esta red de ventajas igual que el resto de trabajadores, pero esto pocas veces ocurre. Este es un ejemplo evidente de soledad del CEO.
Margen a la innovación.
Una de las principales formas de dar más libertad y margen de maniobra al CEO es en materia de innovación. Es muy difícil sorprender y conseguir cosas nuevas si siempre se juega sobre seguro. En la sociedad actual, en constante evolución, es clave no quedarse parado.
En cualquier empresa es imprescindible asumir riesgos, de forma controlada, que nos permitan potenciar el rendimiento de la compañía en situaciones y circunstancias a las que antes no se habría enfrentado. En esta línea, se necesitan líderes que crean en la innovación y que la fomenten en sus equipos. Eso sí, hay que asumir el margen de error y la posibilidad de nuestro equipo a equivocarse.
No a las prisas.
No es realista pensar en conseguir todos y cada uno de nuestros objetivos de forma inmediata. Cualquier CEO coincidirá en que los resultados requieren tiempo. Especialmente si, como decíamos, estamos poniendo en marcha nuevas e innovadoras estrategias. Cualquier cambio requiere de un tiempo de adaptación, así como un de un periodo de espera para analizar si está funcionando como deseamos. Una solución pasa por centrarse en metas a corto plazo y en aquellas a largo plazo que sean más ambiciosas, siempre procurar que sean realistas.
Solo así podrán llegar a cumplirse, lo que se traducirá en mayor satisfacción de los trabajadores, del CEO y del resto de altos cargos.
